兩年前，健力寶留下半癱瘓狀態的寶豐酒業黯然離去，留給寶豐酒業的是一個痛苦的過去：市場大幅萎縮，企業人心渙散，85%的股權被銀行凍結……

       同樣是兩年前，寶豐縣最大的民營企業潔石集團接手寶豐，對寶豐酒業進行“二次重組”，時至今日，二次重組后的寶豐酒業，在新東家的苦心經營下，實現了一個漂亮的轉身： 2007年銷售收入實現年計劃的100.18%；同比增長107.8%；其中在根據地市場平頂山以絕對優勢成為當地第一品牌，業績同比增長了86%；國家級非物質文化遺產(正在公示)、純糧固態發酵標志、中華老字號、河南省十大公商務接待用酒等榮譽接踵而來……          在寶豐歸來的過程中，關鍵的人物就是潔石集團董事長、現寶豐酒業董事長——王杰士。          有人說，王杰士用他的遠見卓識征服了白酒，拯救了寶豐，也有人說，王杰士是寶豐酒廠的救星、福星。王杰士自己卻說：“我是地道的寶豐人，幫助寶豐酒發展壯大，是我義不容辭的責任。”             “我是寶豐人，怎能看著寶豐垮”            2006年4月21日，是寶豐酒業具有紀念意義的一天。這一天，王杰士正式進入寶豐酒業，接過帥印。           “王杰士拯救了寶豐酒廠”，一位不愿透露姓名的老職工告訴記者，“2005年，是寶豐酒廠的非常時期，健力寶集團原總裁張海出事之后，新健力寶的當家人無力繼續經營寶豐酒，而寶豐酒當時面臨最大的問題就是，由于健力寶控股時期，曾經以寶豐酒業85%的股權作為質押，從鄭州某商業銀行貸款2000萬。由于一直沒有歸還，后來股權被該銀行凍結。這時的酒廠一方面面臨健力寶離去、群龍無首的局面，另一方面，85%的股權被銀行凍結，市場上人心惶惶，可以說寶豐酒業已處于半癱瘓狀態。”            這一時期來找政府談判、有意入主寶豐酒的企業很多，包括在河南省數得著的特大企業平煤集團，白酒新銳金六福，還有香港某公司，幾方力量均在緊盯寶豐。           “許多企業對寶豐酒感興趣，首先是對寶豐品牌感興趣。作為老牌名酒，雖然當時市場業績表現不佳，但寶豐畢竟有一定的品牌基礎和市場基礎，始終有自己的根據地市場，底子相對扎實。”寶豐酒業現任營銷總監晉育鋒分析認為。在這一點，王杰士則看得更遠，他認為不僅在豫酒板塊中，在黃淮流域蘇魯豫皖板塊，寶豐也是唯一生產清香型白酒企業，這是寶豐獨一無二的優勢。            然而一開始，王杰士并沒有主動出擊，只是在觀察寶豐酒業的去向。“平心而論，我生在寶豐，我怎么忍心看到寶豐酒廠陷入困境？其實我也在為寶豐的問題著急，更不想看到寶豐淪落到這樣的地步。但畢竟對于白酒我還是外行，開始時候還不敢輕舉妄動。”王杰士向記者坦言當時自己的心態。        當看到外來企業紛紛被政府拒之門外，寶豐仍處于艱難狀態的情況時，在“我是寶豐人”強烈的責任心驅使下，加上平頂山市及寶豐縣兩級黨委政府的大力支持，王杰士最終決心接手寶豐酒廠。            三把火點燃寶豐激情            盡管是外行，但是憑借其成功運作潔石集團多年的經驗以及對寶豐酒業的長期關注與了解，對當時寶豐酒面臨的多重困境王杰士十分清楚：資金問題、管理問題、營銷問題等等。所以，王杰士上任之后，在一系列問題的處理上，顯得堅決而果斷。            首先，在最短的時間內，王杰士完成了健力寶遺留問題的處理，理順了債務關系。同時果斷采取了幾個措施，以從容進行全面接收工作：凍結資金，避免陷入混亂；理順產權關系，完成過戶，成為名副其實的東家；對外則安撫廣大經銷商，以免引起市場恐慌。            第一把火：整頓生產系統            2006年6月份，王杰士點燃了上任后的第一把火。他認為，“白酒企業要想駛入發展的快速通道，必須要有足夠的原酒儲量，這是最根本的前提條件。否則在市場復蘇、產銷量迅速提高的情況下，如何從源頭上保證產品固有的質量與風格？”從2006年7月至9月，王杰士將主要精力放在了生產系統的整頓與改造上，為了擴大原酒生產產能和生產規模，迅速在釀造系統恢復到18個生產班組。截至目前已經有50個班組，原酒儲量也由原來的3000多噸擴大到目前的10000余噸。據了解，從王杰士接手寶豐酒業至今，平均每個月都有數百萬元的資金沉淀到原酒生產上。            第二把火：            行政管理系統上的調整與完善            從7月份開始，王杰士整合了內部管理和運營機構，迅速完善內部管理體制，除獨立的銷售總公司外，最終形成了 “四部一辦四中心”的內部管理架構：辦公室，財務部，企管部，供應部，倉管部；生產調度中心，新品包裝開發中心，勾調中心和質檢中心。清晰地界定了部門職能分工，極大地推動了內部管理效能的提升。            第三把火：激活營銷系統            王杰士認為“專業的事情必須讓專業的人來做”，為了重建營銷系統，組建一個專業的營銷團隊，他首先邀請到了南永紅(現任寶豐酒業銷售總公司總經理)及晉育鋒(現任寶豐營銷總監)兩個職業經理人的加盟。            接下來，王杰士開始對市場和渠道進行梳理。根據當時寶豐酒的市場現狀，王杰士提出了“夯實基礎，做強區域；積蓄后勁，穩步擴張”的市場戰略和“鐵篦梳理，清除盲點；全面織網，深入挖潛；堅壁清野，彌補短板”的市場模式，即首先從根據地市場平頂山進行激活，激活的前提是整合。即“產品分治，高低分開；渠道整合，全面下沉”的市場操作思路。            在此之前，整個平頂山地區寶豐酒業的一級經銷商只有兩家，每家管理三到四個縣市區，所有產品都由兩家經銷商運作，并在各縣市發展分銷商。產品分治策略提出后，首先在8月份果斷結束了這一運作模式，在每個縣市根據不同的產品定位，發展不同的一級經銷商。根據經銷商各自渠道資源優勢的不同配置合適的產品，讓不同的經銷商在各自最熟悉的渠道發揮出最大的優勢，完成對不同渠道的深度覆蓋。通過“高低分開”，有效避免了經銷商之間的交叉經營，迅速理順了各級渠道關系。            緊接著，王杰士提出了“渠道下沉”概念，他認為：之前寶豐酒業的市場管理比較粗放，管理觸角僅僅涉及到一級經銷商，而對其分銷渠道、覆蓋范圍、客戶資源和終端網絡都缺乏有效的監管。“渠道下沉”理念的提出，就是讓營銷觸角下沉到終端網絡和經銷商的分銷客戶，讓公司能夠及時了解和掌握一線的市場信息，并在第一時間做出反應，從而使渠道管理變得精細、有序。經過逐步的調整和整合，寶豐在平頂山地區目前已經有20多家經銷商，平均每個縣市三到四家。由于采取了“產品分治”與“高低分開”策略，各經銷商之間并不存在利益沖突。            整頓生產系統、強化內部管理、重塑市場形象三大舉措，點燃了寶豐酒人的激情，也讓大家看到了希望，用當地的話來說就是“寶豐酒廠的煙囪開始冒煙了”，而在此之前，已經陷入半癱瘓狀態的寶豐酒，只是在“吃老本”維系生存，靠原有的市場基礎在邊緣地帶支撐。          高舉清香大旗            早在正式入主寶豐酒業之前，王杰士就對寶豐酒做過深入透徹的分析：自上個世紀90年代以來，寶豐酒業存在明顯的戰略方向失誤，即沒有將“清香型”的獨特產品風格與個性作為市場主打，反而走“濃香”路線。本末倒置的戰略失誤，使寶豐酒走了很多彎路。            基于此，王杰士首先從產品戰略上進行了重新規劃，明確了寶豐酒的未來發展方向：清香為主，濃香為輔。同時提出：堅持不懈，堅定不移，堅決做大清香市場。為表明這一方向與決心，王杰士甚至一度提出要把寶豐濃香型產品全部砍掉。但經過細致的市場調研和認真思考，最終還是保留了部分濃香產品，作為市場的補充。           “既然要做，就要打造出寶豐酒的風格和個性來，堅決回到清香型白酒的大方向上來。”當談及寶豐為何堅決走清香路線時，王杰士認為，從整個行業的發展變化看，清香型白酒的回暖跡象已經非常明顯，白酒消費已經全面進入香型多元化時代。            從產品個性角度看，王杰士認為，寶豐酒作為中國17大名酒之一，是蘇魯豫皖四省黃淮流域板塊中唯一一家清香型名酒企業，清香型白酒與生俱來的淡雅、純正的口感特點，使寶豐酒具備了獨特的產品個性化競爭力。           “通過大量的消費者調研，我們發現，消費者對于白酒的口感認知存在兩個明顯的方向：一是如清香型之類的小香型能夠形成長期的口感依賴，進而形成消費者的品牌忠誠度。二是中高端白酒的政商務消費需求正在逐步向入口綿、不上頭、醒酒快、不影響辦公的中低度轉化。那么我們需要做的就是全力強化清香型寶豐酒的典型風格、消費概念，堅持不懈地培育消費者對清香型白酒的口感適應性，在更大范圍的區域市場上逐步形成口感和香型依賴，引導白酒消費趨勢的轉化。所以我們提出了‘消費者的生理依賴是消費忠誠度的最高體現’這一核心命題，并以此作為寶豐酒業堅持清香路線的理論依據。”王杰士最后總結道。          兩個果斷決策：          1、積極參與事件營銷            當寶豐酒業的大方向確定、內外調整與整合就緒、市場啟動剛剛開始時，一個事件的出現，讓寶豐在2007年上半年成為白酒行業的關注熱點，并迅速把寶豐酒業推到了風口浪尖。這就是圍繞第六屆中國名酒評選活動而引發的行業“地震”。作為這一事件的決策者，王杰士呈現出來的則是性格中最重要的一面：果敢。            “董事長對第六屆中國名酒評選事件的處理非常果斷。”當事人之一晉育鋒評價道。據了解，第六屆名酒評選之初，寶豐曾收到過文件，但由于文件上提及的只是“中國暢銷名酒”評選，加上當時企業內外整合事務繁雜，所以王杰士并未予以重視，也沒有參與申報。但2007年4月在突然改頭換面為第六屆中國名酒并向公眾公示名單后，王杰士在4月17日得知這一消息，當天就迅速召集相關人員探討對策。緊接著，一方面寶豐酒業開始聯系其他企業進行聯合復議，另一方面立即派專人向有關機構反映此事，遞交材料，從而迅速成為媒體關注的熱點。這一事件的結果是名酒評選不了了之，而作為這一事件中的核心企業寶豐酒業，則被業內贊為是一個“事件營銷”的典型案例。           “其實，寶豐并不想在這一事件中具體得到什么，我的初衷只是一種責任感。既然接手了，就必須對企業負責，就必須爭取和保護寶豐酒應該得到的所有利益。”王杰士坦言。            2、營銷總部遷址鄭州            另一個果斷決策是，在還沒有看到寶豐酒很明確的未來、發展局勢尚不明朗的情況下，王杰士把營銷總部遷往鄭州。關于這件事，王杰士的理由很充分：目前很多白酒企業都采取了“職能分離”的運營模式，酒廠只是生產基地，營銷中心和決策中心必須往更高一級的市場遷移。作為豫酒的其他同行，宋河、四五都已經將營銷中心轉移到了鄭州。事實上，鄭州對于豫酒企業而言，除了作為指揮中心的作用之外，更是企業升級發展和引領省內其他市場縱深推進的關鍵要害，戰略地位極其重要。            2006年接手寶豐酒業不久，王杰士立即開始著手在鄭州尋找合適的位置，為了選擇一個能夠體現企業形象的位置，王杰士舍棄了在隴海路寶豐酒業賓館辦公的打算，投資600萬元，選擇了處于“黃金地段”的金水路東段作為全新的寶豐酒業營銷總部，為寶豐酒業的未來發展搭建了更廣闊的決策和信息平臺。            目前來看，鄭州總部的建立，對于寶豐來說，一方面企業視野更加開闊；另一方面信息來源更多，信息量也更加豐富和及時。同時通過和競爭對手直面展開市場角逐，更全面地了解競品，加速了決策反應和發展速度。“首先要跑起來，只有企業規模做大了，利潤、資金達到一定量的時候，才有更充足的底氣和其他競品同場競技。”王杰士認為。          起跑的信心            想讓寶豐跑起來，僅盤踞在平頂山市場是遠遠不夠的，必須拿下平頂山以外的外圍市場，這是王杰士的決心。            將營銷總部移至鄭州僅僅是開局，更重要的是如何打開鄭州市場，占領這一河南白酒市場的制高點。            “鄭州渠道狀況較為復雜，終端運作費用高，對企業的渠道操作模式和資源投入要求較高，當時寶豐沒有足夠的資源在鄭州市場投入，并且缺乏成熟的渠道操作模式”，王杰士回憶起2007年初對鄭州市場的看法。對寶豐來說，鄭州市場究竟該采取什么樣的市場運作模式？在沒有一個很好的成熟模式值得借鑒的前提下，王杰士決定，對鄭州的戰略市場定位方向不變，但在戰略方向的具體選擇上可以有不同表現形式，就是戰略滲透和戰略強攻。綜合考慮各種因素，在既定的戰略滲透思路下，寶豐酒業選擇了一種全新的運營模式，即直營。           “直營中心成立之初，我們也有些猶豫，因為在鄭州市場任何一項戰略決策的正確與否，都會影響市場全局。當時有三種形式可以選擇：第一，找總經銷；第二，與意向客戶共同成立合資公司，聯合運作市場；第三，成立直營公司。”王杰士介紹，當時擺在面前的，其實有三種選擇。           “對寶豐來說最重要的不是利益，而是要選擇一種最為適合的模式，直營模式雖沒有前兩種方式見效快，但根基扎實。市場推進的真實效果自己清楚，可以實現滾動式發展。在時機成熟時即可迅速啟動外圍渠道，不受其他因素的制約和干擾。同時，市場投入力度的可控性高。”王杰士認為，當時情況下，最適合寶豐在鄭州市場、乃至全省市場取得重大突破的最佳方式就是直營模式。            去年6月以來，由于寶豐酒業鄭州直營公司開始系統操作終端渠道，奠定了市場和渠道基礎，快速提升了鄭州市場寶豐酒的動銷氛圍。僅僅半年就讓寶豐酒在鄭州餐飲渠道成為100－200元價格區間的地產酒第二品牌。          放棄的勇氣            平頂山市場2007年的成功，鄭州市場的動作，讓一些敏感的經銷商嗅道了寶豐崛起的跡象，于是，一批經銷商開始涌向寶豐酒業，來談買斷產品合作事宜。            “從這些年白酒行業買斷品牌的發展來看，買斷品牌事實上通過透支主品牌的無形資產，影響了主品牌，市場上造成了不小的負面影響，汾酒、宋河等企業這兩年已經有了先例。”王杰士認為，對寶豐來說，應該放棄買斷品牌。             放棄的背后，就是為了讓寶豐的產品結構更加明晰。           “在接手寶豐之前，寶豐酒的濃香和清香的結構都比較混亂，沒有很明晰的系列劃分。產品各成體系，沒有形成系統的系列。同時由于產品老化，價格透明，經銷商利潤較低，即使成熟的產品也無法繼續在外圍市場全力運作，這個時候寶豐要做的是，形成清晰的核心產品系列，不能盲目開發買斷，否則是亂上添亂”，王杰士說，通過去年一年的整合，目前已基本形成清香產品的五大系列：國色清香系列，新老年份酒系列，大會堂特制寶豐酒系列，清香中低檔系列，低端則是寶豐大曲系列。以合理的產品規劃、清晰的產品定位完成了在根據地市場上的全價位覆蓋。           “必須給自銷產品一個健康的成長環境。”王杰士認為，關于品牌買斷，白酒行業有太多的前車之鑒。           “四年之內，寶豐一定要進入第二軍團，邁過七億大關”，這是王杰士給自己和寶豐定下的目標。話語中，難以掩蓋的仍然是他果斷的決心與堅強的信心。  （原標題：王杰士：拯救寶豐）