“做任何事情，都會有不同的聲音。我做肉制品的時候，就有人反對，我說先做做看吧，現在雙匯的火腿腸在國內市場上占到一半左右的份額。我上屠宰項目的時候(冷鮮肉)，還是有人反對，設備太貴啊！說我殺的是金豬，不可能賺到錢，但我還是上了這個項目，現在一個屠宰車間每年能給我掙近一個億的人民幣，那只是一個殺豬車間啊！所以我說，做企業，需要堅韌不拔。一定要堅韌不拔！”

    這就是雙匯集團董事長萬隆回顧自己創業過程，所得出的結論。

    一“夫”當關

    在面對媒體和眾人的目光時，萬隆經常說，“我不過是個殺豬的，沒啥好說的。”就是這樣的一個“屠夫”，領導著4.5萬名員工，企業總資產達70多億元。河南媒體將“屠夫長”這一稱號授予了他。

    雙匯集團的前身是漯河肉聯廠。上世紀80年代初期，漯河肉聯廠的資產是468萬元，累計負債卻高達534萬元。1984年，河南省10家肉聯廠實行試點改革，在這10家肉聯廠中，漯河肉聯廠排名倒數第一。就在當年7月，漯河肉聯廠以前所未有的民主選舉方式推選新廠長，萬隆全票當選。

    新官上任三把火，擺在萬隆面前的首要問題，就是如何將企業從死亡的邊緣線上拉回來。他首先從內部管理開始，制定了一套嚴格的生產規章制度，從企業內部招聘了一批懂管理的工人進入生產管理崗位。獎罰分明，激勵職工多勞多得。

    在計劃經濟的年代，生豬實行統購統銷的政策，所有的生豬都是同樣的價格。老百姓養的生豬大多都采取就地販賣，致使許多企業都不能得到充足的貨源。經過調查分析，萬隆做出了一個非常驚人的舉動——在完成國家生產計劃的前提下，在國家收購生豬規定的價格基礎上將豬肉的價格每斤上調兩分錢。

    這兩分錢的上調，使得許多農戶將自家養的豬送進了雙匯的工廠。至此，萬隆打開了企業的盈利之路，一舉摘掉了連年虧損的帽子。在一片學習和贊揚聲中，萬隆并沒有止步不前。憑借其敏銳的洞察力，他認為，企業要想取得長足的進步，只靠國內市場是遠遠不夠的。于是，萬隆另辟蹊徑，抓住機遇，將肉類出口到蘇聯和一些東歐國家。憑借這樣的大膽出擊，萬隆帶領雙匯走出了困境，不僅還清了債務，而且發展成為國內最大的肉類出口基地。

    但是國際市場風云突變，上世紀90年代初，蘇聯解體、東歐巨變，雙匯失去了國外市場。這無疑又一次將雙匯逼到了絕路上。企業該怎么辦？萬隆又一次顯示出了他過人的膽識。他拿出企業僅有的1000萬元家當，從日本、法國、瑞士引進了10條火腿腸生產線。經過全廠人的共同努力，到1993年底，當年實現銷售收入7.5億元，利稅7000多萬元。

    “殺豬，把豬殺好”

    萬隆沒有什么愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統統不沾，一日三餐均在公司。當有人問他，您最喜歡做什么事，他說：“殺豬，把豬殺好！”

    但是將豬殺好并不是件容易的事情。中國幾千年沿襲下來的是食用“熱鮮肉”的傳統。即凌晨宰殺、清早上市，不經過任何降溫處理。在從加工到零售的過程中，熱鮮肉不但要受到空氣、蒼蠅、運輸車和包裝等多方面污染，而且這個過程肉溫較高，細菌最容易大量繁殖。針對這種情況，萬隆又大膽提出“冷鮮肉”這一概念。與“熱鮮肉”相比，“冷鮮肉”始終處于冷卻環境下，微生物的生長被抑制，確保了肉的安全衛生。

    由于“冷鮮肉”的制作需要引進先進的設備，成本很高，加之“冷鮮肉”要改變中國人傳統的飲食習慣，一時間反對的呼聲很高。但由于萬隆的堅持，現在雙匯以“冷鮮肉”為主題的放心肉連鎖店遍布北京、河南、四川、山東等地。

    今年5月份，中國食品博覽會在河南漯河召開。這個以“應危機、保安全、共合作、促發展”為主題的博覽會以雙匯所在地做為開會地點，也顯示了雙匯的自信。

    在食品安全方面，雙匯集團先后引進了200多臺實驗設備，用于檢測藥物殘留、重金屬、瘦肉精、三聚氰胺等含量。而在雙匯的生產車間內，雖是流水線作業，但從整豬到精肉分割，一切步驟都是井然有序。

    “讓雙匯真正走向國際化”

    面對雙匯以后的發展道路，萬隆提出了“讓雙匯真正走向國際化”的口號。何謂“國際化”？

    “縱觀世界肉類工業的發展史，產業大整合是必然趨勢。目前占據全球前4位的美國泰森公司、斯密斯菲爾等幾家企業屠宰生豬占美國市場總量的50％，丹麥的皇冠公司生豬屠宰量占丹麥市場的80％，他們比我們提前10年進行本國產業的整合，提前進行國際化經營。因此，未來的中國必將造就出像美國斯密斯菲爾、荷美爾這樣的大公司，歷史也賦予了我們機遇。”萬隆這樣說到。

    目前，雙匯雖然是國內肉類企業中的龍頭老大，但是企業的屠宰生豬量只占全國總量的5%左右，離國際化的標準還有很大的距離。萬隆認為，雙匯要國際化，就必需在產業整合，突出主業，延伸產業鏈，擴大規模和實力上下功夫。

    截至目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、廣東、江蘇等省市建設了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生鮮肉及肉制品180萬噸。萬隆清楚地認識到，生豬的成本價格對企業利潤影響很大。因此逆產業鏈收購，向上游擴張，掌握全產業鏈并最終掌握市場話語權，是萬隆的目標，也是雙匯“國際化”的最重要的一步。

    這位六十多歲的“屠夫長”現在依然穩坐雙匯的第一把交易，依然堅韌不拔地繼續他的屠宰事業。盡管已功成名就，但他仍不肯承認自己的成功，他說：“什么時候雙匯從我手里交出去了，還能保持現在的發展勢頭，那我就算成功了。”【原標題：雙匯萬隆：堅韌不拔的“屠夫長”】