傳言被正式澄清前，各種各樣的杜撰和猜測(cè)已在汽車界整整飄蕩了3個(gè)月。

　　它第一次被提及是在2010年9月20日。鄭州日產(chǎn)第二工廠竣工典禮儀式后，這家企業(yè)在鄭州索菲特酒店前后舉行了三場(chǎng)媒體溝通會(huì)，訪談對(duì)象分別是日產(chǎn)和雷諾的雙料CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）；東風(fēng)有限總裁中村公泰和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車副總經(jīng)理任勇；鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理郭振甫。

　　每場(chǎng)訪談，都不可避免地問到“鄭州日產(chǎn)第二工廠為何代工東風(fēng)日產(chǎn)的奇駿和逍客”以及“鄭州日產(chǎn)未來如何定位”問題。盡管回答各有千秋，但不幸的是，媒體的興奮點(diǎn)并不是戈恩為何會(huì)對(duì)這家偏隅鄭州的合資企業(yè)情有獨(dú)鐘，也不是河南省和鄭州市的政府領(lǐng)導(dǎo)期盼其在當(dāng)?shù)仄�車支柱產(chǎn)業(yè)中的擔(dān)當(dāng)和作為，而是那句看似被不經(jīng)意道出的“鄭州日產(chǎn)第二工廠為東風(fēng)日產(chǎn)第三工廠”正如你所見，他們由此展開一切刺探功夫和推理想像，使之形成聳人聽聞的文字見諸報(bào)端。

　　風(fēng)波乍起。

　　作為日產(chǎn)汽車在中國的兩家合資企業(yè)，作為東風(fēng)有限旗下兩個(gè)子公司東風(fēng)日產(chǎn)和鄭州日產(chǎn)的中方負(fù)責(zé)人，這以后類似的提問，多得任勇和郭振甫都記不清了。

　　外面看似波瀾不驚，但在鄭州日產(chǎn)內(nèi)部，這一消息卻引起持續(xù)震動(dòng)。對(duì)4000多名鄭州日產(chǎn)員工中的大部分而言，這里不管是前身的鄭州輕型汽車制造廠，還是現(xiàn)在畢竟是他們祖孫幾輩人效力的企業(yè)，于此他們是有情結(jié)的。為此提供注腳的是，《汽車商業(yè)評(píng)論》了解到，相關(guān)報(bào)道出來的第二天一大早，郭振甫就在他的辦公室里看到了打印文稿上面沒有摘要，沒有留批示欄，顯然不是其秘書所為。

　　迄今郭振甫也不知道這位匿名員工是誰。當(dāng)天，他像往常一樣，先點(diǎn)燃一根冬蟲夏草香煙，在裊繞的煙霧中，他平靜地讀完報(bào)道，將其放到辦公桌一角，然后開始處理其他日常事務(wù)。

　　被推至浪口風(fēng)尖的郭振甫究竟處于何種心態(tài)？他為何能心平氣和地接受這一切？

　　或許可以算作答案的是，在他22年的職業(yè)生涯中，不管世事如何變化，他都這樣平靜走過：22歲時(shí)，他從北京理工大學(xué)企業(yè)管理工程系畢業(yè)，被分配到鄭州輕型汽車制造廠，他從車間管理員做起，在被提為財(cái)務(wù)部經(jīng)理后，他還騎著自行車，頂著烈日四處籌款，使這家商用車企業(yè)度過艱難歲月。

　　34歲時(shí)，他憑藉自身實(shí)力開始掌舵鄭州日產(chǎn)，在1993年跟日產(chǎn)汽車合作至2005年的十幾年間，日產(chǎn)汽車只為其引進(jìn)D22皮卡和帕拉丁兩款車型的背景下，他置身其間，卻并不為其所縛。

　　尤其是35歲時(shí)，當(dāng)日產(chǎn)汽車將重心轉(zhuǎn)向與東風(fēng)汽車的全面合資，當(dāng)后來者東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)�，而鄭州日產(chǎn)卻多年徘徊不前，他亦坦然面對(duì)。

　　他的這種心態(tài)甚至已經(jīng)影響了2010年初才從日產(chǎn)（中國）公關(guān)部調(diào)任鄭州日產(chǎn)公關(guān)部部長(zhǎng)的霍靜。后者告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》：“我以前也很不理解，但現(xiàn)在知道郭總為什么？”她接著補(bǔ)充道，這家企業(yè)的文化就是沉下心來做事言外之意就是讓別人說去吧。
　　郭振甫為什么？他到底在想什么？2010年12月底，在鄭州日產(chǎn)租借的行政辦公樓8樓辦公室里，他在接受《汽車商業(yè)評(píng)論》訪談時(shí)坦承：“第一，我操心鄭州日產(chǎn)，因?yàn)閹浊�名員工要吃飯；第二，我操心在鄭州這個(gè)地方工業(yè)能不能發(fā)展，如何發(fā)展？”

　　44歲的郭早生華發(fā)，歲月較早在他身上刻下風(fēng)霜印痕。這位企業(yè)家一如既往地注重內(nèi)在，一如既往地慣于思考。采訪中，他不停地抽煙，偶爾還會(huì)停頓數(shù)秒他的思維和講述便在這種迂回曲折中穿越或許，只有他自己才真正明了鄭州日產(chǎn)一路走來的幾個(gè)關(guān)鍵要素，比如眼光，比如隱忍，再比如22年的堅(jiān)守。

　　危機(jī)

　　2010年12月20日下午1時(shí)許，廣州琵琶國際展覽中心B1號(hào)館，被業(yè)界喻為“夢(mèng)之隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”的東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇陪日產(chǎn)總部代表到首次獨(dú)立參展的鄭州日產(chǎn)展臺(tái)。參觀完展車后，他握著郭振甫的手說：“祝賀你完成10萬輛的挑戰(zhàn)目標(biāo)。”

　　某種程度上，這恐怕是郭振甫聽到的最具意義的祝賀。2003年日產(chǎn)汽車跟東風(fēng)汽車全面合資，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車在原風(fēng)神汽車基礎(chǔ)上破繭而出。此后8年，行事穩(wěn)健的任勇后發(fā)制人，創(chuàng)造了一系列令業(yè)界瞠目結(jié)舌的速度和戰(zhàn)績(jī)。

　　從來只聞新人笑。東風(fēng)日產(chǎn)的無限風(fēng)光，愈發(fā)印證出鄭州日產(chǎn)的日漸滄桑。盡管作為日產(chǎn)汽車進(jìn)入中國的第一站，鄭州日產(chǎn)的合資合作比東風(fēng)日產(chǎn)整整早了10年它于1993年3月24日在鄭州市工商行政管理局注冊(cè)，注冊(cè)資本2.5億元，其中日產(chǎn)汽車只以技術(shù)入股5%。

　　無從考證日產(chǎn)汽車為何選擇了當(dāng)時(shí)名不見經(jīng)傳的鄭州輕汽廠。但無疑，它的加盟使這家正在泥淖中掙扎的企業(yè)看到新的曙光它首先帶來了一款由美國DNI公司在1985年設(shè)計(jì)，并在全球市場(chǎng)享有盛譽(yù)的D21皮卡。

　　為何是皮卡？一位鄭州日產(chǎn)前高管曾在采訪中做過如下解釋：一是皮卡產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝與轎車最接近，（鄭州日產(chǎn)）希望有朝一日上轎車；二是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，皮卡有市場(chǎng)需求。

　　但是誰也沒想到，這個(gè)“有朝一日”竟會(huì)演變成十年滄桑曲折。

　　1995年，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條期，日產(chǎn)汽車自然無法幸免。在經(jīng)營(yíng)每況愈下，無暇顧及海外戰(zhàn)略的背景下，鄭州日產(chǎn)因此受挫。如果波折僅限于此倒也罷了，更重要的是，受國家嚴(yán)控政策影響，鄭州日產(chǎn)一直未取得轎車準(zhǔn)生證。無奈之下，惟有繼續(xù)生產(chǎn)皮卡。

　　彼時(shí)，中國汽車制造商面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，他們必須在一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)挪騰：具體生產(chǎn)多少由國家統(tǒng)一下指標(biāo)，生產(chǎn)出來后，再由國家物資公司統(tǒng)一銷售。而物資公司秉承的一慣銷售模式是，先提車，賣掉后，再付款。此模式不可避免地給汽車制造商帶來一種資金鏈上的致命傷：話語權(quán)和實(shí)際利益被物資公司壟斷，而風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)卻向主機(jī)廠集中。

　　這不幸就是鄭州日產(chǎn)的故事最困難時(shí)，鄭州日產(chǎn)一度處于破產(chǎn)邊緣。一位鄭州日產(chǎn)老員工告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》，這其中固然有歷史原因，但其中也不乏鄭州日產(chǎn)什么（產(chǎn)品）都不愿放棄，什么都想做的發(fā)展策略。比如原鄭州輕汽的一些車型，硬撐著做下來的結(jié)果，不但造成資源分散，還進(jìn)一步加重企業(yè)虧損。
　　1998年是郭振甫頗感艱難的一年。這是他進(jìn)入鄭州日產(chǎn)的第9年，他已從總裝車間主任、采購部經(jīng)理被提擢為財(cái)務(wù)部經(jīng)理。顯然這個(gè)位置并不好坐，差不多每隔20多天，他就會(huì)頭疼一次每月11日發(fā)工資，但每次公司賬戶上的錢都不夠，他這個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理就要為怎么找錢而殫精竭慮。盡管每次他都能從銀行，或供應(yīng)商，或銷售商處籌到款項(xiàng)，但在這個(gè)過程中，他亦感到越來越疲憊。

　　這樣一家似乎永遠(yuǎn)在跟危險(xiǎn)賽跑的汽車制造商本身就前景難測(cè)，而對(duì)那些剛到企業(yè)不久的年輕人來說，其自身前途顯然也不容樂觀。這期間，陸續(xù)有人選擇離開。

　　這樣下去肯定不是辦法。經(jīng)過一番思考，精通一線生產(chǎn)的郭振甫找到時(shí)任鄭州日產(chǎn)董事長(zhǎng)的郭勝利，從商業(yè)角度分析說：“與其全面開花，不如集中優(yōu)勢(shì)資源，什么賺錢做什么。”

　　郭勝利很快就接納了他的意見，改變企業(yè)戰(zhàn)略決策，將有限的資金和資源向利潤(rùn)豐厚的日產(chǎn)皮卡等產(chǎn)品傾