郭振甫接任總經理職位時，鄭州日產內部蔓延著抱怨。郭在講話稿告誡：“任何抱怨和哀嘆都不如直接行動。”后來這句話觸動了鄭州日產12年。

　　持續的雙品牌戰略為鄭州日產補充了車型，開始有能力對市場進行細分和規劃。郭振甫提出產品細分化、市場差異化理論，奠定了這個小眾汽車企業的發展切入點和目標。

　　就像移動互聯網的興起，導致了IT行業的軟件工程師們對市場進行細分再細分，郭振甫認為未來的汽車市場也是如此，“100米的高樓就應該有針對100米的消防車，360米的樓就應該有針對360米的消防車。”

　　鄭州日產形成了雙品牌下有五大序列、八大車型。包括CDV、皮卡和SUV，MPV和輕卡。營銷模式也由2009年東風帥客上市后，由大宗銷售向“大宗+大眾”的銷售轉變。郭振甫認為大部分企業最終都有一個方向，“提供專業化的服務其實就是講究效率和效益的過程，作為一個市場化的主體，企業就應該朝著這個方向去努力。”

　　現實的難題是，除了目前正在被鄭州日產大力推廣的、在同一細分市場具有優勢的車型帥客，郭振甫提出的大眾化路線并沒有足夠的火力。SUV帕拉丁以及衍生車型奧丁面世于中國SUV市場飆升之前，但都以專業越野能力著稱，而此后市場熱度高漲的是城市SUV，帕拉丁上市10年沒有改進，無法跟上市場潮流。

　　東風大自主的推進，某種意義為鄭州日產打開了另一扇窗。東風未來將統一研發、分配車型資源，鄭州日產可能依靠這種資源優化的模式，獲得產品線上的補充。這甚至可以稱得上鄭州日產雙品牌戰略的新時代。

　　如果沒有2012年的島嶼事件，鄭州日產在郭振甫的治理下，發展要順暢很多。“(事件發生后)每天早上大家都自覺的坐到辦公室，討論風險控制，特別是現金流不能斷。”郭振甫也開始重新認識汽車企業的管理：制造能力和研發能力一樣也是核心競爭力;風險控制可能隨時需要。

　　中村公泰認為，鄭州日產的嚴峻情況已經得到控制，日產方面將會加大對鄭州日產的支持。郭振甫期待在東風大體系下的整合，“目前東風集團的調整會發揮資源共享作用，成本競爭力會在未來三年內體現。這也是集團企業針對單個企業的優勢之一。”【原標題：郭振甫與鄭州日產 遺忘中靜熬震蕩期】