萬隆長出一口氣，只需要等待證監會的通過，就在此刻，“黑天鵝”出現了。

　　“瘦肉精”給證監會出了道難題：涉及重組的集團資產如何估值？放行還是不放行？

　　更受傷的是基金，2011年3月15日之前，共有41家基金公司148只公募基金持有雙匯發展34.25%的流通股(與前面提到數字差距較大)，當時多數基金經理都篤信雙匯發展股價必能破百。

　　雙匯發展緊急停牌之后，基金公司陸續對持有的該股票進行重估。興業、國泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元，即1個跌停板為重估標準。其中華安基金對所涉基金按63.14元，即停牌后2個跌停進行估值。

　　如果此時有人比萬隆還焦灼，很可能是興業全球基金總經理楊東。興業全球基金持有的雙匯發展倉位最多。截至2010年12月31日，興業全球旗下有3只基金合計持有雙匯發展2298萬股，其中兩只基金已遭大量贖回。有散戶向本刊透露，曾接到銀行銷售人員提示他們贖回的短信和電話。

　　不過，3月15日跌停當天，買入和賣出的前五大席位均為機構專用，賣出金額最高席位一次性拋售合計8813.03萬元；最高買入席位成交金額為6245.69萬元，可見機構對雙匯發展的未來走勢大有分歧。

　　萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪。其二，管理透明。其三，產品質量靠得住。

　　某次雙匯員工為聯歡晚會排練了一個節目，有一個寫意性的“拉纖”場面，以隱喻企業的艱難。導演準備讓纖夫光著上身，只穿一條褲子。審查節目時，萬隆說：這不中，做食品的不能光膀子，不衛生。第二天，節目組趕緊又讓人買了幾套服裝。

　　這次“瘦肉精”事件，萬隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神經。

　　他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他準備將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預計增加費用3億以上。

　　更大的投入是在上游，雙匯目前自養生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規模化養殖場，25%來自散戶。萬隆準備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設一個養豬場，將自養生豬比例提高到30%，另有60%來自規模化養豬場，10%則由養豬合作社購進。

　　雙匯的優勢集中在先進的屠宰工藝及設備，其高溫制品是“現金牛業務”， 在國內一騎絕塵，另外還有遍布全國的銷售網絡。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者評價其對養殖實質性投入不大。

　　萬隆不是不知道上游對農產品加工企業的重要，從2000年開始，雙匯就開始自建豬場，而且從培育種豬開始。但上游短板其實早有預警。2007年，國內生豬疫情頻生、飼料漲價，導致豬價高、豬源少，國內肉類行業面臨前所未有困境。2007年上半年，雙匯發展營業收入同比上漲超過35%，但毛利率卻同比下降了3.41%，主要就是因為上游成本加大。

　　也許是由于改制的種種變化，雙匯減緩了強固上游的速度。上文中提到的農牧企業負責人推測，這或許也與外資進入相關，“資本要快速把業績做起來，搞上游見效慢，就搞下游。所以成也資本，敗也資本。”

　　根據2006年之后雙匯的慷慨分紅與高速業績，有人猜測雙匯與外資有“對賭協議”，萬隆曾對此予以否認。

　　關鍵在于，從短期商業利益考量，大力開拓上游，不一定劃算。按照國際標準，肉制品加工企業原料肉自供率公認最佳比例在40%左右。雙匯離這個“高標準”還相去甚遠。

　　“養豬算是低毛利。雙匯本來是個工業企業，現在迫于無奈向上游走。”某業內人士稱。肉類加工屬于快消品，現金流好、周轉快、資金效率高，而養豬則不然，屬于重資產，土地不好拿。由于環評問題，平原地區通常很難建大型豬場，再者要提防疫情，員工隊伍也不好建設，工資少了，沒人愿意養豬。

　　“大資本養豬不一定合適，自己做未必就比和外面協同好。這里面有許多控制點，總回避不了農民這個環節，一定要研究與農民合作的模式。”上述人士分析說。

　　萬隆這次不計成本構筑“防火墻”，并非僅是防守行為，也有進攻的意味。如果雙匯的安全標準成為行業標準，大批屠宰廠與肉制品加工企業根本難以承受。

　　“雙匯一年40億-50億的利潤，增加幾個億的成本還能經得住，就算是3月份我還有1個多億的利潤，我就是要提高這個行業的門檻。”他說。

　　這一應變舉措與2010年的郭臺銘有一拼。富士康發生連續跳樓事件后，郭臺銘一度也束手無策，后來不計成本全員大加薪，才控制住形勢，而加薪帶來的沖擊波令整個珠三角都為之震動。萬隆與郭臺銘，雖然產業不同，背景不同，管理風格不同，但兩人都有一股“狠勁”和“倔勁”，越是別人看他山窮水盡時，越要放手一搏。

　　清明節之前，漯河當地一位官員上墳時偶遇雙匯工會部門的員工，她聽到對方正在墳前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我們干的，已經過去了，咱雙匯又扛住了。

　　墳前一縷青煙裊裊升起。

　　“這確實是生死攸關的考驗。”萬隆在雙匯內部組織大反思。“我們過去做幾十億的企業，現在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行。”

　　他的“戰斗”還未結束，“一定要使管理水平能達到1000億的水準，達不到還要挨打。如果在實現1000億之前，再來這么一下，可就難說了。”

　　附文

　　雙匯“變身”記

　　從國資到外資再到管理層控制，雙匯的“民營化”走過了一條精心動魄的道路

　　文 | 本刊記者  何伊凡

　　從2002年開始，雙匯管理層嘗試通過境內“海匯”、“海宇”兩家公司為平臺，進行改制嘗試。2002年中注冊的漯河海匯投資有限公司由萬隆等50名雙匯員工持股，先后參股或控股18家雙匯系企業。

　　2003年6月13日，雙匯集團又將雙匯發展25%的股份轉讓給兩天前成立的漯河海宇投資有限公司(以下簡稱海宇)。海宇自此成為雙匯發展第二大股東，它由16名自然人注冊成立，其中11位是雙匯集團的高管或中層管理人員，萬隆不在其中。

　　此后三年海宇先后參股、控股投資了數家雙匯集團旗下贏利能力較強的公司，2005年它投資的7家公司所貢獻凈利潤高達1.07億元。

　　通過“雙海”和其它內部平臺，實現曲線改制的方案，到2005年因種種政策限制已證明難以獨當大任。

　　一般來講，國有企業改制有三條路徑：引入員工持股計劃；整體上市；外部民營