21CBR：回顧雙匯這么多年的發展，雙匯的發展大致可以分為幾個階段?每個階段各有什么特點?每個階段的核心任務是什么?

　　萬隆：大體上分三個階段，第一階段是上世紀80年代的中期到90年代初。這個階段考慮的是企業生存，怎么樣活下去，員工的工資怎么發，為了活下去。

　　第二階段，從1991年到2000年這10年，這10年開始有了發展戰略。比如說從工廠制向公司制轉變，由粗加工向深加工轉變，這是我們當時做得比較成功的。發展的問題就是要解決資金從哪兒來的問題，而后引進技術、設備加快發展，培養品牌實力，占領全國。這10年，我們還辦了一件事，就是我們做了配套產業的發展，比如說包裝業，印刷業、還有其他一些像配套支持了產業市場競爭。如果沒有這種包裝業配套，沒有印刷業配套，我們想要及時地調整結構，及時地上規模是很難的。這其中，給我印象最深的就是我到日本去為了加快發展，去買薄膜，對方一卷也不給我。

　　第三階段是2001到2010年。這個階段的主要任務是調整產業結構，改造傳統的產業，除了繼續引進設備，我們開始建設中國冷鮮肉和肉制品連鎖店，進一步進行橫向和縱向的擴張。2005年我們經歷了一次大規模重組，解決體制問題。

　　21CBR：談到第三個階段，您提到其間的一個重要任務是改制。從2003年到2010年，雙匯投入不少精力來解決長期未能解決的股權結構問題和公司治理問題。雙匯的管理層最早什么時候感覺到體制的問題開始制約雙匯的發展?

　　萬隆：我把這個問題給你談談。雙匯這家企業是我和全體員工從一個資不抵債的企業發展到幾百億的大企業，我對這家企業是很有感情的。

　　作為企業家，我覺得要做到兩條：一是對企業負責，二是對社會負責。我今年已經71歲了，60歲的時候我就考慮交棒的問題。但是每一次要交棒的時候都沒有(合適接班人)，要不然就是內部矛盾問題，出現的問題比較多，最終只好改變主意了。我在60歲的時候考慮過多次，選來選去還是不行。我總結這些經驗，我想來想去還是體制和機制有問題。

　　21CBR：您覺得現在離開，有沒有合適的人選呢，或者是企業能不能在您離開之后保持繼續增長的態勢?

　　萬隆：如果在2005年前后，我不在這個位置，會有問題。現在如果我離開董事長這個位置，應該說沒有多大的問題。我現在在考慮，一種是我全離開，一種是我還會參與董事會，就是確保這個企業平穩、順利地交管。不管我擔任董事長，還是不擔任董事長，一定要做這個事情(改革)，我會有意識和條件來控制著它不能出問題。另一個問題是，我一定要把雙匯的機制順利地發展下去，一定要形成這家企業的創新機制和文化。

　　21CBR：這種機制現在已經形成了嗎?

　　萬隆：現在應該逐漸地在形成，沒有全部落實，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定會把雙匯的軟實力做得硬起來，一定得變化。

　　21CBR：從競爭的角度來看，您認為規模的領先，效率的領先，在過去的20年內，對雙匯而言，有多重要?邁克爾.波特把戰略歸納為三類，他認為所有的競爭方法不過只有三種：一是成本領先策略，一是經營效率領先，一是差異化競爭。雙匯過去二十幾年的戰略是否主要表現為前兩種?

　　萬隆：我覺得我們最成功的幾條經驗：第一是我們引進了國外先進的技術和設備，改造傳統的肉類工業。如果我們沒有這種先進的技術和設備，你想走在別人的前面是辦不到的。如果你沒有先進的技術和設備，你憑什么能制造出來好產品，好產品出不來，規模也上不來，即使有市場你也做不起來，你想想是不是這樣?我想這是我們一個突出的特點，不是像有些專家用傳統理論來套這個企業，不一定(可行)。