在一位長期關注雙匯的研究人士眼里，或許上述這類員工的心態，也就使得企業內部對一些已然閃著紅燈的問題“習以為常”、“視而不見”。“可以說就是通常的‘大企業病’。”這也從一個方面造成了企業的掌控能力有所削弱。

    規模的擴大，還帶給雙匯另一個頭疼的問題，就是人才的匱乏。老張經常挺著急的，新招進來的年輕人，有的時候，在有明確的標準之下，即使嚴格遵行，也未能取得有效的效果。

    “我們都明白，這是水平問題。有水平的人即使沒有這些標準，也會做得很好，知道什么可為，什么不可為。”老張反問，“人不行，怎么講究執行力？！”

    在老張看來，濟源工廠的問題，正是出在“個別人”身上。

    至善的領先

    對于萬隆而言，出國是他每年的一項工作。熟悉他的人都說，他的考察，不是旅游觀光，而真是一個接一個工廠地跑。哪個國家有肉制品工業，萬隆就去哪個國家。十幾年下來，全球的肉制品企業，他基本看了個遍。

    “老萬文化程度不高，但我覺得‘與時俱進’用在他身上最恰當，他的思想觀念不像國內企業的一些老板，他希望與國際接軌。”漯河當地一位政府官員評價說。

    有趣的是，引進國外先進設備，再一次被用來佐證萬隆的“與國際接軌”，“老板悟性好，很聰明，國外什么好，就引進什么。這種大手筆在行業內都很罕見！”前述雙匯中層說。

    從2001年開始，在萬隆主導下，雙匯先后從10多個國家引進了4000多臺套的先進生產設備，從屠宰到肉制品加工，包括國內第一家引入冷鮮肉的屠宰線。萬隆很喜歡講的一個故事就是，有一次，世界肉類協會的秘書長來雙匯參觀后說，以后中國的朋友要參觀肉類工業不用去國外了，世界上有的肉類企業的設備，雙匯這邊都有。

    講這個故事的時候萬隆總是很驕傲。他甚至將過去10年雙匯之所以能保持競爭優勢和行業領先地位，主要歸因于此：“引進國外先進的技術和設備，改造傳統的肉類工業，對調整國內的產業結構，對提高勞動效率，對節約資源，對生產安全放心的產品都是非常有用的，我始終認為，我們這一條路走得非常對。”

    而前述研究人士認為，雙匯能在資源缺乏的河南壯大起來，又是身處勞動密集型行業，主要靠管控。這種嚴格的管控，對內表現在用人，對外表現在經銷渠道、經銷商等。

    一位浙江臺州的經銷商就對雙匯的管理贊不絕口。“他們的業務員天天都來我們這里，查市場，進行質量監督，很辛苦。”該經銷商說，“相比我代理的其他品牌食品，雙匯的業務員絕對是做得最好的！”

    雙匯設定了鮮凍品、肉制品“以銷定產”的銷售流程，并有經銷商提前打款的相關規定。一位雙匯內部人士認為，這種先打款后交貨的方式，其實在快消行業并不多見。雙匯這么做，有自己的硬氣在，更有資金鏈控制的考慮。“如果沒有這個規定，‘瘦肉精’事件后，雙匯可能會面臨資金斷裂的風險。”

    “雙匯成千上萬的經銷商，如果不管理好，成本費用就會很高。包括雙匯現在自己做物流，做管理軟件，就是希望在每一個細小環節把成本壓到最低。”上述研究人士說道，“但這種管控更多是對利潤的管控，這是這個低水平行業目前面臨的通病。只有企業出了事，有些東西，才會去變。”例如，老張們的前述感受。

    對于老張這樣的老員工來說，目前最大的感受是，“企業賺錢了，但員工沒休息”，“其實現在企業發展到現在，每年少賺幾個億又如何？員工現在希望的是和諧”。

    “瘦肉精”事件發生之初，雙匯沒有想到的是，這件事情會在媒體、市場、消費者那里愈演愈烈。最初的半個月里，一天的損失甚至達到一個億元。

    很長一段時間里，萬隆都認為，雙匯的核心競爭力是品牌的價值。而他認為這個品牌價值，就來自于先進技術、管理和設備，以及產品的質量。

    如今，萬隆有些困惑：自己一貫的原則是專心做產品，專心做企業，更重要的是，截至3月31日，雙匯集團已收到全國范圍內政府執法部門對20個子公司的338份產品檢驗報告，均顯示未檢出“瘦肉精”。但，消費者似乎并不買賬。

    “其實，現在整個市場，對領頭企業有一種‘至善’的要求，這不僅是產品質量的問題，更是社會責任感和產業責任感的問題。僅僅想到有害無害，只做到企業產品好不行，雙匯作為行業老大，消費者要求他對食品安全負起責任，要引領一種安全信念。這是它今后應該努力的。”一位觀察人士指出。

    改制的暈輪效應

    某些局限，萬隆在幾年前已經有所覺察。

    瓶頸至少出現在兩處：一是內部的組織機構，二是人才的配備。“組織機構我們還是延用過去100億、200億規模時的機構設置，現在從500億到1000億發展的話，如果組織機構不協調，人才配備不夠，那就有問題了。”一個明顯的問題是，在雙匯集團內，一些部門是缺失的，例如市場信息部。

    在2005年改制前，雙匯實質上是一個包括上游屠宰到下游包裝、印刷的多家實體公司、多種所有制產權組成的聯合體，共有64個實體公司，其中國有獨資4家，國資控股9家，國資參股的有20多家，國有資產5.6億元，僅占集團資產的15%。

    由于上市公司與集團兩塊資源，兩套人馬，更讓雙匯的部門協調工作經常難以順暢進行。一家與雙匯有業務來往的企業人士曾告訴記者，有時候與雙匯溝通一件事情，經常不知道應該找集團還是找上市公司。“跟我談事的人很多，但我很長時間都不知道究竟誰是主要負責的。”

    萬隆看在眼里。他本也有計劃，整體上市結束后，弱化集團，集中精力做大做強上市公司，并進一步對上市公司的組織架構重組。

    在雙匯發展2009年年報里，雙匯在陳述其經營風險中，曾提及安全問題：“隨著公司生產經營規模的不斷擴大，公司在安全生產方面的負荷逐漸加大，安全生產風險日漸突出。”

    一年后，這一風險提示，一語成讖。萬隆承認，“此前企業里面的矛盾存在”，但自2006年起，雙匯面臨改制重組、整體上市等一系列問題，牽扯了他和企業的主要精力，“我想的是整體上市后就著手”。

    對于萬隆而言，在2006年前后，企業的改制更加緊迫。對于改制的初衷，萬隆的說法是，在他60歲那年，他曾考慮過“交棒”問題。但是每一次交棒，都出現了一些問題，&ldq