“雛鷹的核心競爭力在于商業模式”

    ——專訪侯建芳

    “我從沒想過放棄，就這樣堅持一直往前走”

    經濟視點報：從創建雛鷹養雞場到雛鷹農牧成為生豬養殖第一股，很多人認為你的創業故事十分傳奇，你也被稱為“養豬大王”，請談談創業歷程？

    侯建芳：1988年高中畢業后我參加了牧專的短訓班，學習了23天。那年冬天回來我就東挪西借了200元交訂金養了一些雞。1989年開始養豬，養了十來頭豬，當時行情好，合計賺了一萬多元。

    到了1995年雞發病，前幾年賺的錢一下子賠完了。歸根揭底還是技術不過硬，5000多只蛋雞死了剩700多只，同時豬也出問題了。隨后從2003年非典，2004、2005年的禽流感，2006年高熱病，但是每次打擊我們再進一步，每一次打擊都會抓住機遇，都有一次跨越式發展。2004年建成種豬場并開始大規模養豬。隨后，養雞規模就穩定了，至今80萬套，業務比較穩定。

    經濟視點報：創業過程中有沒有特別難的時候，是怎么挺過來的？

    侯建芳：特別難時就在1995年和2003年。1995年可以說是資不抵債。2003年是因為非典東西賣不出去。當時我給員工開會，說公司遇到很大困難，但一定會扛過去。如果大家有顧慮可以離開，沒有就繼續奮斗，但要等到非典后才能發工資。

    同樣，我也同樣告訴農戶，覺得公司有前途繼續跟著公司干，完全按合同執行，按保護價收購，不讓農戶賠一分錢。比如當時公司種蛋價是3毛，給農戶的結算價是6毛。但利潤要打欠條，非典過后再結賬。另外農戶確實有困難，可以向公司預借500塊錢。

    2003年我們又把雞強制換羽一次。當時就想，換羽成功公司賺50萬，如果失敗虧5萬。因為換羽雞會不吃料，有風險農戶不敢換，我就承諾，平時保底利潤一萬八，換羽保底兩萬三。但我堅信一定會成功，我做過試驗，16只雞餓了18天，還有14只存活。結果非典5月底就結束了，非典后種蛋價漲到一塊一。公司大賺了100多萬,員工和農戶一個也沒有損失。

    經濟視點報：當時有沒有睡不著覺，最苦最累時怎么調節的？

    侯建芳：睡不著覺是肯定的，但我在員工面前從來不會表現出來。所以我給公司員工開會講，非典來了對雛鷹公司來講，是千載難逢的大好機遇，因為有好多人扛不過去，扛過了就有機遇。好像是在給員工打氣，其實當時心里壓力很大。

    那時我經常夜里二三點就醒了睡不著，然后就起來，心里想到什么就寫什么，很多思路也是在那個時候形成的。

    經濟視點報：你的成功也是一個傳奇，有沒有什么要素和密訣在里面？

    侯建芳：沒啥要素，我自己也沒感覺，就這樣過來了。那時候啥法都想了，也找領導從信用社貸款，很艱難。同學、朋友能借都借。每天起床想的第一件事就是今天問誰借錢，2003～2005幾年都是這樣過的。我從沒想過放棄，就這樣堅持一直往前走。

    “讓農戶賺到錢是硬道理，農戶賠錢雛鷹有責”

    經濟視點報：有人評價“雛鷹模式”開辟了中國生豬養殖的一條新路子。請談一下雛鷹模式的發展歷程和精髓。

    侯建芳：雛鷹模式是我設計的，從2001年開始，在運行中逐漸改善，到2006年才完善。

    雛鷹模式核心就是利益共享，風險共擔。農戶掙錢，公司肯定也會掙錢。這個行業對責任心要求很高，如果沒有責任心肯定收益不大。萬一養不好，公司會給農戶一個保底利潤；行情好時，公司賺得相對較高。因為承受和抗風險能力差，農民兄弟不求賺得很多，但不會賠錢。公司承擔的是價格風險和市場風險。農戶承擔的是養殖風險。保證農戶每年都有利潤，沒有后顧之憂，他就會踏踏實實跟著公司干。所以公司和農戶間的配合也很默契。

    雛鷹模式還有兩條大家不太理解：一是讓農戶賺到錢是硬道理。就是不要給農戶講大道理，賺不到錢他是沒積極性的。二是農戶賠錢雛鷹有責。農戶是跟你干的，是要掙錢的。最終的結果是共贏。只有共贏，就是公司賺錢也不多，農戶賺錢也不多，但綜合起來很多。最初公司中層也不理解，但當農戶得到實惠之后推動公司發展的時候，這種模式的優勢就顯現出來了。

    經濟視點報：特別是公司危難的時候，農戶都不會舍棄公司。

    侯建芳：是的。特別在非典、禽流感的時候，很多人給我們提建議，說這樣不行，不合適。非典是全國性的，這是人力不可抗拒的，農戶適當賠一點是合理的。先考慮農戶的正常利潤，有悖常理。我就說我們找到了一種捷徑。因為讓農戶賠錢輕則是不守合同、不守信用，重則是不干。最終結果，公司不守信用，就意味著公司破產。所以從管理上來說，歸根結底這是公司管理上的責任。

    經濟視點報：雛鷹農牧的核心競爭力在哪？最令你得意的地方是什么？

    侯建芳：雛鷹農牧的核心競爭力在于公司的商業模式。常規的合作模式，農戶合作量是時多時少，但我們的農戶一直上升，沒有退且每年都大幅度上升，因為他們對公司有信心。最令我得意的是我們有一個良好的團隊。其實聲譽出來后，保住是很難的，老板想得再美，公司下面的執行力不好也不行。如果是公司傷透了農戶的心，那就另當別論了。

    “下一步雛鷹有可能進軍終端，走專賣的路子”

    經濟視點報：從做實業到成為“生豬養殖第一股”。雛鷹是如何實現這個過程的。為此，雛鷹農牧都付出了哪些不為人知的努力？

    侯建芳：我覺得最大的因素，是公司很規范，另外我們的發展速度很快，從來就沒停止過。上市需要的一些手續很多，但好在公司在之前一直都很規范；還有職能部門都很支持，政府也很支持，特事特辦。另外一點就是整個公司團隊是比較強大的，一直在持續推動發展。公司9月15號掛牌，我們整個團隊國慶節都沒休息。在公司上市前的一兩年，特別是公司關鍵部門一天時間都要做一天半的活，包括我沒有12點之前睡過覺。

    經濟視點報：其實很多人不知道雛鷹作為一個純養殖企業為何能夠成功上市。

    侯建芳：有人一直好奇一個養豬的能夠上市，簡直不可思議。那是他不了解雛鷹公司。雛鷹公司是200塊錢起家，規模小時，每年的增長率在100％以上，近幾年基數大了增長率也是50％。比如我們明年的銷售目標是160萬頭，雛鷹完全可以達到260萬頭，但管理跟不上，這是問題。我們是有意將發展速度保持在可控范圍。

    經濟視點報：雛鷹農牧上市前后最大的不同是什么？突然有錢了，有沒有膨脹的感覺？

    侯建芳：個人花錢沒什么變化。就是公司原來想干不能干的，現在可以干了，理想可以實現了。

    經濟視點報：今年上半年，雛鷹在三門峽三個縣投入巨資拓建全球最大的生態豬養殖場。現在項目具體進展到了哪一步？

    侯建芳：進展速度比較快，現在投入幾千萬了。

    經濟視點報：今年能不能吃上原汁原味的成品生態豬肉?

    侯建芳：今年出不來，因為豬的飼養期是一年。明年8月份能出欄。到時候就能讓國人吃上放心的生態肉，這是我們的責任。

    經濟視點報：有人質疑在三門峽建那么大的生態基地難說雛鷹農牧有圈地嫌疑。有沒有這回事，你怎么看待？

    侯建芳：這就像有人懷疑雛鷹農牧一個養豬的企業能上市一樣，結果我們還是上市了。事實上40萬畝，養100萬頭豬，投資40個億，我心里非常有數，一定是要這樣子去做的，但也一定有人不相信。

    生態豬養殖有幾點：一，既然要搞生態養豬，就要有空間,我們不是在炒概念，是要真真正正生產看得見摸得著、經得起檢測調研、而且能吃得出口感的生態豬肉，這才能有可持續性。二，目前中國沒有一個真正的全國性的品牌，我的目光是瞄向全國，甚至是未來走出國門。要多養你得有保障，一是飼養的時間和周期要有這么長；二要讓它在外面跑，多吃些藥材野草蔬菜等，這樣豬肉的口感才能上去；你還要經過雜交改良地方黑豬品種。三，養100萬頭豬，不僅養，我還得讓它們回來。所以我得打成固定數量生豬飼養的格子，在一個40萬畝地里劃上6000個田字格。四，三門峽都是山地，養豬要外運就得修路。單修路就得從鄭州修到上海這么遠，這樣花錢就很多。五，由于生長周期長，豬舍面積至少是普通圈養面積的2倍。還要在山上給豬蓋房子，建筑面積會很大。水電管道也要走很遠。同時在山區打一口井要100多萬，成本很高。包括在山上蓋房，一平米還要多花200元。

    所以，有人想不通，我們可以理解。兩三年后，生態豬肉出來，同時豬場全部蓋好他們就知道真的假不了。

    經濟視點報：請你談談雛鷹農牧未來幾年的發展規劃。

    侯建芳：2015年的目標是500萬頭，同時會拉長產業鏈。下一步雛鷹有可能進軍終端，走專賣的路子。同時我們會建立可追溯系統，舉個例子：你吃了一塊肉，能夠追溯到哪個場、哪棟舍、哪個飼養員。（原標題：侯建芳：傳奇創業的背后 堅守實業主線）