quo;京華時報為什么能在圈里、圈外都不看好的情況下，獲得創刊的成功，并在一片懷疑聲中、非議聲中保持高速的增長”。這個問題是值得回答的，但是絕沒有什么秘訣可言、沒有什么獨門暗器，也不會一招致勝。這是一項大的事業，不可能憑一招一式就輕易取得成功。媒體的創新需要進行系統的思維和系統的構造，需要進行整體的運作，需要形成一種很好的結構。結構產生競爭力，結構決定了系統的質量及生成發展的內部動力。我曾經借用木桶原理做過一個比喻，一家成功的媒體需要多少塊木板，這些木板應該進行怎樣的排列組合，我認為至少需要12塊木板，而這些木板還需要3個圓環把他們緊緊的箍在一起，這就是一個結構，是一個復雜的系統。

    [走著]:老吳啊，您覺得北京市場上您的主要競爭對手是哪一家報紙？指名道姓說說看。

    [吳海民]:我們報社的同志們有一個共識，京華時報最大的對手是我們自己。當然，在市場上，我們也面臨著眾多的對手、眾多的高手，這些報紙都有他們很優秀的地方，都有我們值得學習的地方。這里面有一個問題，就是這些報紙的替代性問題。我認為，北京目前的都市報紙都是可以互相替代的，這和物質產品是一樣的。物質產品是一個可以替代的市場，精神產品更是一個容易被替代的市場，這是由于：報紙作為一種大眾化的精神文化產品，質量的優劣一目了然。報紙實行社會約定的統一的售價，同價而不同質的情況凸顯出來了。報紙作為一種長期的連續性的讀物，產品的替代每天都可能發生。特別是同一城市的都市類日報，身處同一個市場，面對同一群讀者，刊登同一類新聞，編輯著似曾相識的版面，瓜分的又是同一塊蛋糕，這幾個方面都是互相重合的。這種競爭的結果只能是互相替代，好的替代差的、優的替代劣的、強的替代弱的，在這種互相替代中，劣質報紙逐漸退出市場，優質報紙則不斷擴大市場份額。報業市場的總和雖然沒有大的變化，但報紙產品在這種互相替代中完成了淘漉和更新。

    [任劍揮]:如何將廣告傳媒有機結合，創造最大效益？

    [吳海民]:廣告收入是報紙的生命線，盡管不同類型的報紙具有不同的盈利模式，但是廣告的地位都至高無上，少數周報采取高定價策略，靠賣報掙錢，但要靠廣告增值；一些機關化報紙采取成本定價策略，靠發行持平，但靠廣告創收；而市場化程度高的綜合性日報，則一致采取低定價策略，寧可發行虧本，也靠廣告掙錢。發達國家的報紙也是如此，比如說美國的《紐約日報》，日常售價只有50美分，版面量平均達到100多個版，發行量達到200萬份左右，即使在圣誕節多達1000個版的時候，報紙的售價也只有1.5美元，可以說報紙主要依靠廣告收入，是符合市場經濟規律的一種經營選擇，是實現報紙多次銷售的盈利模式。
　　
    在這里我要突出強調的是廣告投放的馬太效應，鮮花和榮譽從來都是簇擁著金牌得主，而與其他眾多選手擦肩而過。僅僅是微小的差距，卻導致截然不同的結果。報紙的廣告投放，從來都是沖著王者而去，馬太效應格外突出。報紙的廣告量與發行量是成正比的，但不是同比例的。發行量只會呈現數學級的增減，廣告量則會對其作出幾何級的反映。這就導致了一個結果：“窮者愈窮、富者愈富、弱肉強勢、贏家通吃”。

    [聯誼武裝力量總司令]:走在北京的大街上經常聽到這樣的叫賣聲：晨報、信報、華夏時報，三份一塊。

    [吳海民]:這種情況我也注意到了，自從去年以來就有這樣的現象。但令人欣慰的是京華時報一直是堅持正常售價的。

    [撞開那那扇門]:針對目前北京地區幾種報紙報道內容雷同狀況，有無應對方案――我認為老百姓是不會喜歡千篇一律的論調吧。

    [吳海民]:我認為報紙作為一種產品，它的差異化策略是非常重要的，差異化的優勢簡直可以等同于競爭的優勢，特別是一種新的產品在它進入市場的時候，必須采用差異化的策略。中國出版界曾經有一句經典的話，叫“人無我有，人有我新，人新我變，人變我優”，它充分說明了差異化原則在出版物中的應用。
　　
    京華時報創刊的時候，充分采用了差異化的策略，概括起來就是：別人辦對開大報，我們辦四開小報；別人側重各類專刊，我們專心做好新聞；別人報道全國新聞，我們突出本地新聞；別人按行業劃分版面，我們按版塊劃分版面；別人注重文字報道，我們注重圖文并茂。這一系列產品差異化的決策，使京華時報有了與競爭對手明顯區別的獨特個性，在北京報紙圈里一下子跳了出來。但是，產品差異化的策略主要是市場的新進入者的策略，市場競爭的結果必然導致差異化的縮小，無論一種產品的差異優勢看上去多么堅如磐石，競爭最終將使其消失殆盡，因為任何產品都會引起競爭者和跟進者的刻意模仿，報紙這種產品模仿起來更加簡單，更加快捷，今天是差異的，明天就是相似的，后天可能就是雷同的，起碼在今天，報紙的產品設計還沒有專利和版權保護可言。這種情況也出現在北京的報業競爭中，京華時報的版面風格和報道方式一直成為被模仿的對象。這說明當報紙靠“人無我有”差異化問世之后，就不可能總是輾轉騰挪、尋求差異，而必須天天出彩、日日創新，做到“人有我新”。
　　
    當競爭對手也在不斷出新的時候，還要高出一籌，做到人新我優，如何提高質量、如何不斷創新，這是長期的挑戰。

    [嘿嘿！]:請問：吳先生，您認為京華時報發展的方向是什么？希望最終要達到怎樣的社會效果。

    [吳海民]:京華時報的發展方向具體的體現在我們的五年發展戰略規劃中，這個規劃是從2002年開始起草的，經過反復的討論、修改，在去年年底得到的社委會和董事會的通過，從今年起開始實施。具體說，京華時報的發展有三個層次：第一個層次是核心業務；第二個層次是戰略擴展業務；第三個層次是未來新興業務。正如一個比喻，“碗里吃的，鍋里還要有煮，地里還要有種的”。所謂“碗里吃的”，就我們核心的主營的業務，也就是京華時報本身的發展。
　　
    這項發展我們有五個重要的指標，力圖在五年之后實現“五個一”工程：第一個“一”，是報紙的出版規模在常態下達到日出一百個版。第二個“一”，是日均發行量達到100萬份；第三個“一”，年廣告經營收入達到10個億；第四個“一”，報紙的發行和物流年收入超過1個億；第五個“一”是員工的月平均收入達到1萬元。在這個基礎之上，我們發展的第二個層次就是戰略的擴展，要抓住機遇、不失時機的實現跨地域的擴張，爭取在若干城市創辦都市類報紙，早日形成一個以都市類報紙為主體的報業集團。第三個層次是著眼于未來長期的發展，做好一些跨媒體、跨行業的業務準備。

    [任劍揮]:再問嘉賓，報紙作為傳統媒體，優勢幾乎都被挖掘盡了，那么他的劣勢在哪里呢？我很想知道您的看法。

    [吳海民]:作為傳統媒體，相對網絡等新媒體，報紙的劣勢也是非常明顯的。比如說它出版的周期性，總是二十四小時之前發生的事情，在網絡面前，它的新聞是遲到的。但是，我認為最大的劣勢在于它對年輕人的吸引。前一段時間，我