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    袁寶青，鄭州福源動物藥業有限公司董事長

    □經濟視點報記者 李 行

    與福源藥業在獸藥界聲名鵲起相比，其董事長袁寶青卻低調到了極致，即使在無孔不入的網絡時代，也很難找到他的身影。

    在采訪中，袁寶青態度誠懇，談吐溫和，幾乎讓人感受不到董事長的威嚴，更像是和一位老朋友在暢聊往事。

    他話語不多，卻胸藏萬冊，屈指的言辭中閃耀出智慧與理性的光芒。

    面對外界對他性格內向沉穩的評價，他卻坦言自己很喜歡主動追求新思想，新思路，新做法。

    成大事者不謀于眾

    上世紀九十年代初，袁寶青進入鄭州工專學習，由于招生對象主要來自社會，班級成員存在人數多、年齡差異大、思想難以統一等問題，導致全班生活學習異常懶散，遲到早退更是家常便飯。班干部連換幾屆仍不見效果，這讓學校上下倍感頭疼。

    萬不得已，班級決定公開選舉班干部，一向低調的袁寶青出人意料地獲得大家一致認同，順利成為新一屆團支部書記。

    上任后的袁寶青主動求新求變，從修改班級規則入手，把獎學金和日常表現掛鉤，無形中調動了大家積極性。從之前的遲到早退到后來主動早起學習，班級風氣大為改觀，這讓學校領導對他刮目相看。

    大學畢業后，袁寶青來到鄭州種畜場（鄭州亞衛實業總公司）工作，剛開始任職銷售部門，隨即被調往供應部負責采購工作。這期間袁寶青常常深入供貨商車間親自考察，進入倉庫查看庫存量，掌握供貨商可靠情況，力爭做到任何環節都心中有數。甚至裝貨時他都站在旁邊，對貨物質量和數量做到嚴格把關。

    由于工作認真負責，袁寶青僅用一年時間就被任命為銷售科長，升職的喜悅還沒有退去，另一項重大挑戰卻已悄然來臨。

    當時銷售團隊共有幾十名業務員，年齡最大的有六十多歲，最小二十多歲，人員關系錯綜復雜，團隊難以管理，如何實現團隊改革成了當務之急。

    初來乍到，袁寶青沒有貿然點亮新官上任三把火，一切照舊讓所有人吃了定心丸，而他則潛下心來慢慢摸清現狀和問題。

    經過約半年時間，袁寶青已經和團隊成員打成一片，尊重老業務員、穩定主力業務員、扶持新業務員的舉動讓他獲得了廣泛支持，也為下一步團隊改革贏得了有利條件。

    隨著一系列新措施的實行，銷售團隊的凝聚力得到很大提升，部門業績也隨之步步走高，袁寶青再次展現了他不凡的團隊領導力。

    深獲器重的袁寶青被場長派往南方考察新產品“亞偉號”的市場行情，但他在游歷南方后卻有了自己的想法。袁寶青向場長建議：引進先進技術設備，改善包裝，將產品價格由每袋兩毛錢提升到一塊多錢。

    這樣的建議在場里頓時引起軒然大波，遭到了許多人的反對。關鍵時刻，場長給了袁寶青有力支持，不僅讓本沒有出席資格的他參加公司高層會議，還讓其參與表決，也正是袁寶青這寶貴一票，才最終以三比二的結果艱難通過了提議。

    就在很多人用質疑的目光等著看袁寶青的笑話時，他卻不為所動。

    結果讓人大跌眼鏡，改換包裝、價格大幅提升的產品很快為市場所接受，企業效益大獲豐收。袁寶青用實際行動證明了他獨到的眼光和敏銳的市場嗅覺。

    事件過后，袁寶青被調往生產調度部，此時他在場里職位高、待遇好，成了很多人羨慕的對象。但袁寶青卻有了要出去闖一闖的想法，這讓周圍人很難理解。

     “成大事者不謀于眾”，1997年，袁寶青毅然放棄擁有的優越條件，和老場長一起注冊了河南大明實業有限公司，并出任公司副總。

    萬事開頭難，袁寶青掌控下的大明公司從零開始，期間遭遇過賬上沒有一分錢的窘迫，經歷過借錢發工資的尷尬。在最艱難的時刻袁寶青也有過窮途末路的落魄感，但最終還是咬緊牙關堅持一路走下來。

    談起這段經歷，袁寶青深有感觸：“當時很多人在供貨、生產方面來幫我的時候基本就不提錢的事，因為我之前和他們打交道都是以誠相待，那時候我才真正感受到誠信的力量。”

    1999年，大明實業有限公司開始好轉，銷售達到兩三千萬，企業也步入了良性發展軌道。

    大明企業的穩步發展也讓股東有了另立新公司的想法。2002年，福源藥業正式成立，這也開啟了袁寶青另一段嶄新征程。

    經過11年的發展，如今福源藥業以雄厚的實力，躋身于中國獸藥業第一品牌陣營。企業年產值逾八個億，其“獸用原料合成航母，高科技制劑研發基地”的地位已被業界所公認。

    一路走來，再回首往事，身為福源藥業董事長的袁寶青顯得很淡然，在他看來，自己“主要想干一些實實在在的事情，干一些對社會有利的事情，既能成就夢想，又能給社會帶去裨益”。

    這也許正是袁寶青的性情寫照：低調中的華麗，沉默下的溫善。

    四兩撥千斤的管理藝術

    從大學班干部的初露鋒芒到銷售科長的團隊改革，從大明公司副總到福源藥業董事長的華麗轉身，袁寶青執掌下的團隊也在不斷發生著變化，他也在不同時期把自己的管理藝術展現得淋漓盡致。

    福源藥業剛剛成立后，袁寶青就采取企業和員工共同發展的策略，借助于在全國組建分公司機會，給那些有夢想有能力的員工一個自我發揮的平臺。企業控股，提供資金技術等支持；解放管理權，讓負責分公司的員工感到是在做自己的事業。

    這樣的舉措不僅留住了人才，同時也促進了企業飛速發展，短短兩年時間，公司就已突破一個億的營業額。當時間走到2008年，福源藥業已經完成了約三十家分公司的構建。

    僅用了五六年的時間，福源藥業就已經完成了對全國市場的布控。而這一切正源自袁寶青大膽放權、用人不疑的團隊領導藝術。

    福源藥業的異軍突起被外界形象稱為“福源現象”，成為后來無數河南企業家效仿的對象。

    在很多企業都在聲稱讓員工成為公司主人時，福源藥業卻在用實際行動實現公司與員工一起發展的完美結合。

    此外袁寶青每年都會投入一兩百萬聘請國內知名管理專家對員工進行學習培訓，他深知未來企業的競爭力根本在于人才。

    為了促進公司良性發展，袁寶青還采用“用自己的品牌與自己競爭”策略，這一機制的出臺，觸動了很多人的敏感神經，就連總裁劉小付也坦承：“既有內部板塊、品牌間的競爭，又有外部市場競爭，雙重壓力下，我們不快跑都不行！”

    如何管理團隊是無數企業家為之費神傷腦的問題，但袁寶青卻展現出舉重若輕的瀟灑。

    和在其他地方大膽放權不同，袁寶青在產品質量權力分配上卻顯得極為“吝嗇”。自企業成立至今，袁寶青始終親自管理，常抓不懈。

    上世紀八十年代，張瑞敏勇砸不合格冰箱的舉動，成就了海爾集團后來國際品牌的輝煌。同樣的場景也在福源藥業上演過，2011年福源藥業因為重組涉及到一批價值200多萬元藥品處理問題，面對員工給出的幾種妥善處理方案，袁寶青的回應卻只有一個字：“燒。”

    也正因為對產品質量近乎苛刻的要求，福源藥業沒有出現過任何安全事故。產品的過硬質量和袁寶青四兩撥千斤的管理藝術相得益彰，共同推動福源藥業飛速發展。

    在談到福源藥業將來是否會上市時，袁寶青保持著冷靜態度：“目前企業正處在了解階段，還沒有具體操作，我們是把公司當成事業做，而不是僅僅為了賺錢，現在要對員工負責，對社會負責，將來上市了要對股民負責。”

    與公司總裁劉小付和其他市場經理等經常活躍于行業中間相比，袁寶青很少在公共場合露面。隨著福源藥業一批人漸成“行業明星”趨勢，袁寶青更像是他們的幕后導演。

    袁寶青低調的性格也讓他更加平易近人，袁寶青稱員工對他了解多，他們之間沒有距離感。即使面對犯錯誤的員工，袁寶青也注重以理服人，讓對方從內心予以接受。

    袁寶青對于生活一直保持著知足常樂的心態。家人也是格外支持，他稱自己在生活上已經沒有更高要求。

    與之形成鮮明對比的則是在事業上的追求。在他眼中，福源藥業要擔負起振興民族企業之重任，在將來可以和美國瑞輝等國際品牌一較高下。

    積極開拓國際市場是福源藥業另一項重大戰略，當前除了加強和國外知名企業的合作聯系，企業還在為巴西建廠積極籌備，也許那里正是袁寶青國際化夢想起飛的地方。

    “做事要有韌性”——專訪袁寶青

    “讓員工和企業共同發展”

    經濟視點報：現在企業做這么大，為什么你卻很少接受媒體采訪？

    袁寶青：首先低調才能安靜，才能思考很多問題，才能使思路更加清晰，寧靜致遠，這是一個認識，另一個方面，一個企業的發展不能僅僅靠某一個人，而要靠整個團隊共同努力才能實現很多目標，實現很多夢想。
 
    經濟視點報：目前國內行業現狀如何？國內企業和國外企業相比有哪些差距？

    袁寶青：現在國內相關企業大概有兩千多家，但總的銷售額度，包括進入中國市場的國外企業大概只有兩三百個億人民幣。國外企業大概是在上世紀九十年代進入中國，代表性的企業有美國輝瑞、帝斯曼、巴斯夫等企業，目前我們和不少國外公司也都有合作。和其他行業一樣，他們主要是占領核心市場。國外企業的優勢在于發展早，經過長期積累，戰略思路很清晰，技術儲備很強大，管理很完善，這就使他們的產品穩定性很好，而國內企業和他們差距主要體現在技術和管理上面。
   
    經濟視點報：你大學畢業后在鄭州畜牧場工作，后來一直做到科長級別，你的職位和收入已經很不錯了，為什么還是要決定走出去？

    袁寶青：鄭州畜牧場屬于國營企業，當時感覺自己發展一直是循規蹈矩的狀態，就有一種不安于現狀、想出去闖一闖的沖動。當時場里供應商家的價格和客戶我都可以決定，在外面吃飯也可以簽單，周圍很多人不理解我的想法。其實之前擔任銷售科長的時候，曾經兼任過成都和兩廣兩個辦事處主任，自己就去南方考察過，當時南方市場經濟發展相對很完善，大概在1997年的時候，南方很多公司也都逐步實現股份制改造，企業發展很好，創造很多盈利和稅收，后來山東沿海也開始逐步改革，對我影響很大。后來我就找到老場長談論這個情況，認為應該有一個新的思路。談了幾次，正好他也想干一些事，于是我們幾個人就一起成立了大明實業有限公司。

    經濟視點報：這些年公司發展過程中哪個階段是最關鍵的？

    袁寶青：應該是從2002年開始第一個五年是最關鍵的，當時是一個立足階段，從內部管理上說我們是考慮讓公司和員工共同發展，這是發展過程中一個重要事情。根據市場容量開始在全國組建分公司，結合企業發展過程中的優秀人才想干一番自己的事業，公司給他們提供一個平臺。由公司控股，他們在分廠里既做股東又做經理，這樣做很多優秀人才都沒有離開。因為公司既有技術又有品牌，他們自己投資又不需要很多，這樣很輕松就發展起來了；如果他們走出去發展將會很困難，面臨很多問題需要自己解決，而這種模式對公司和員工是一種雙贏的結果。

    經濟視點報：對企業未來發展三到五年的規劃有哪些？

    袁寶青：主要是把公司在行業內做強，把現在這個品牌知名度做得更高。目前也正在全球市場進行開發，同時探索一些相關領域、相關行業。我的想法主要是把企業做成在全球具有影響力的品牌。

    “為別人考慮更多一些”

    經濟視點報：2003年非典事件發生后，剛剛成立的企業是怎樣渡過難關的？當下的禽流感對于企業發展是不是也會產生一定影響？

    袁寶青：我們是在2002年5月份獲得經營許可證，7月份開始經營，一直到2003年我們基本不盈利。非典發生后，人員不能流動，給我們造成很大困難。我們首先保證員工的健康，在這個前提下，加強和客戶的聯系，企業也臨時轉變思路，生產當時市場急需的的產品，幫助了企業渡過難關。當時最關鍵的是自己心里沒有垮，如果當時沒有堅持下來，就不可能有以后的發展。企業發展過程中不可避免地遭遇這樣那樣的問題，關鍵是遇到問題要解決。現在大家都很關注禽流感，昨天看新聞很多地方活雞都銷售不出去，家禽類市場也都關閉了。不過對我們的影響現在還沒有看出來，如果情況一直持續的話肯定會有影響的。

    經濟視點報：與國外公司合作會遇到哪些問題？

    袁寶青：國外公司注重不在價格的方面，更注重質量，考慮質量穩定性，你供應的每一批產品質量都要達到一致。如果你達到他的要求了，你價格可以比別人高。而我們供應標準不僅達到了國內要求，還達到了美國認證要求。另外國外企業很看重運營方面，你有設備、有文件，他們看你平時是不是按照要求去做的，如果按照要求去做了，你的產品不用檢驗就能達到他們的要求，他們非常注重過程管理。

    經濟視點報：成長過程中對你影響最深的有哪些事情？

    袁寶青：這個主要源自家庭教育，父母認字很少，但他們樸素做事的習慣和思想對我影響很大。我的父輩都是農民，伯父在村里是大隊干部，他們那一代人做事風格就是為別人考慮多，為自己考慮少，這個對我的世界觀形成產生很大影響。現在我處理很多事情的時候首先不是考慮自己利益問題，而是更多考慮對方或者合作伙伴，為別人考慮更多一些，這都是從小形成的一種樸素觀念。上大學的時候大家也都不富裕，但平時在一起吃飯付錢時都很少計較，現在公司的很多細賬我也都算不過來，對錢沒有太大概念。

    經濟視點報：用幾個詞形容一下自己的性格？

    袁寶青：比較穩重吧，面對很多事情都能保持冷靜、樂觀、處事不驚，我做事比較有韌性，認為正確的事情就不遺余力地堅持到最后，爭取最好的結果。不會輕言放棄，想盡一切辦法，利用有利條件、有利資源爭取做到最好。